Vendere e Incassare

Posted on by Luca in Senza categoria

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(Cash, photo by BlatantWorld.com on flickr under cc licence)

“Turnover is vanity, profit is sanity but cash is reality”

“Quanto abbiamo venduto oggi?” è la domanda più frequente che chi vende si sente rivolgere. Una domanda tanto scontata quanto pericolosa.

Senza dubbio il fatturato è la prima riga del conto economico ed è il numero fondamentale per valutare la prestazione di chi ha responsabilità di vendita. Senza fatturato non ci può essere utile. Eppure, per quanto importante, il fatturato è solo il momento in cui si formalizza la vendita tra cliente e fornitore, che sia uno scontrino, una fattura o un contratto.
Non mi dice niente di quello che c’è stato prima o di quello che può succedere dopo.

Come se vendere fosse un click, o acceso o spento.
E per carità, è sicuramente fondamentale la capacità del venditore di creare una relazione con l’acquirente, di comprenderne le esigenze e di far sì che scatti la decisione d’acquisto.
Ma più la vendita si fa complessa più il processo che precede la decisione d’acquisto e la successiva gestione della relazione con il cliente diventano fondamentali per dare continuità al flusso delle vendite di una azienda.

E allora si parla di imbuto della vendita: dai contatti ancora da sviluppare, alla conoscenza dei clienti e allo sviluppo di offerte dedicate, alla negoziazione.
Quali sono i fatturati che stanno maturando? A che stadio di sviluppo sono?
Allora possiamo chiederci quali sono le attività da fare per rendere la nostra azienda più efficace sul fronte commerciale e misurarne i risultati.

ü  Nel creare nuovi contatti

ü  Nello formare una prima impressione positiva

ü  Nel comprendere le specifiche esigenze dei clienti

ü  Nello sviluppare offerte

ü  Nel seguire e gestire la negoziazione

A vendita avvenuta poi, diventa fondamentale il modo con cui l’azienda segue la vendita, nei tempi di consegna concordati, con le specifiche definite, con l’assistenza all’implementazione fino ad arrivare da un lato a chiudere con l’incasso e dall’altro con la soddisfazione del cliente e la creazione della reputazione che sta alla base delle vendite future.

Una delle doti più grandi di un venditore, allora, è quella di gestire efficacemente la pressione a produrre volumi di vendita ed evitare qualunque comportamento commerciale che in modo miope anticipi ricavi futuri o forzi vendite non ancora mature.

I motivi per cui un venditore arriva a focalizzare così tanto la sua attenzione sulla chiusura di una vendita possono essere legati al suo modo di misurarsi e alla sua limitata visione del processo di vendita o al gioco psicologico del dover dimostrare il proprio valore.

Molte altre volte però è l’azienda, il sistema nel quale il processo di vendita e il venditore sono inseriti, a fare pressione per forzare un risultato che deve piacere ai capi. E’ la necessità di difendere posizioni o gratificare l’ego di qualcuno. Come dice il detto famoso, il fatturato è vanità, l’utile è ragionevolezza, la cassa è realtà.

Si tratta allora di trovare il modo di assicurarsi che la nostra organizzazione non cada preda delle vanità personali di nessuno. Facile a dirsi, più difficile da realizzarsi.

La soluzione passa attraverso lo sviluppo di obiettivi condivisi e capaci di integrare le varie spinte dell’azienda. Troppo spesso ancora gli obiettivi aziendali sono poco integrati tra loro, obiettivi di vendita ai venditori, obiettivi di efficienza ai produttivi, obiettivi di cassa agli amministrativi. Come se le diverse funzioni aziendali fossero in contrapposizione tra loro.

Le aziende più evolute hanno ormai da anni strumenti che integrano gli obiettivi aziendali calandoli dalle visioni strategiche alle responsabilità operative. Quello che però spesso ancora manca è la capacità di fare in modo che gli obiettivi aziendali siano vissuti come propri da tutta la squadra aziendale.

Obiettivi di vendita, di margini, di cassa possono e devono essere obiettivi che allineano e impegnano tutti in azienda. Poi c’è chi va a vendere, chi a produrre e chi a registrare fatture, ma gli obiettivi di vendita, di efficienza, ma anche di incasso, sono obiettivi di tutti e di cui tutti si devono sentire corresponsabili.

Non è detto che sia sufficiente, ma solo in questo modo si può arrivare ad avere un sistema che si autoregola e che cerca di assicurare obiettivi integrati tra loro e congruenti nel tempo.

Chi ha la responsabilità delle vendite potrebbe considerare questa una questione da lasciar gestire ai capi, cioè a chi ha la responsabilità del sistema-impresa. Ma il rischio è che il tentativo isolato di soddisfare una pressione sulle vendite si ritorca contro chi cerca di realizzarle se questo non tiene conto dell’effetto a cascata sui futuri risultati della gestione aziendale.

Per uscire dall’isolamento in cui un responsabile delle vendite si può sentire intrappolato, diventa importante allora che obiettivi sulle vendite e le verifiche del loro raggiungimento siano sempre accompagnate da una attenta analisi di tutte le fasi della vendita, fino all’incasso.

E così i dati relativi alle vendite e alle loro politiche, come per esempio gli sconti e le condizioni di pagamento, non possono essere visti come aree di autonomia e responsabilità da custodire gelosamente. Si tratta piuttosto di fare in modo che ci sia un confronto con gli altri attori aziendali per decidere l’opportunità o meno di spingere sulle vendite, di modificare politiche di sconto o di incasso valutando gli effetti complessivi di come si gestiscono mercati e clienti.

Attenti allora a chiedere/pretendere o a dare/strombazzare i dati di vendita del periodo.

Sono numeri congruenti tra di loro, sostenibili e raggiungibili anche in futuro o no?

Abbiamo creato le condizioni per assicurare gli stessi risultati per i mesi a venire?

Il fatturato che stiamo esprimendo sarà anche facilmente incassato?

Ovvero, come diceva un mitico direttore commerciale, a vendere sono capaci tutti ma è nell’incassare che si vedono i grandi venditori.

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