Tribù II : Come Condurre una Tribù all’interno di un’Organizzazione

Posted on by Luca in Senza categoria

Tribù è un concetto in cui mi sono imbattuto più volte quest’estate, la prima con Seth Godin ed i suoi stimoli a farci tutti leader e attivatori di tribù che condividano e sviluppino con  noi le idee che ci appassionano.

La seconda con un libro, Tribal Leadership, in cui il concetto viene esploso all’interno delle strutture organizzative.

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Il concetto di fondo è quello del gruppo di persone con cui siamo realmente in contatto, un numero tra le 20 e le 150. Come abbiamo visto a suo tempo anche Facebook conferma che mediamente questi sono i numeri delle persone con cui ci teniamo in contatto anche virtualmente.

Un’organizzazione con più di 150 persone comincerà a dividersi in tribù, ma anche un’organizzazione più piccola si può dividere in tribù, quando i gruppi parlano in modo omogeneo tra loro: ecco allora la tribù degli amministrativi, la tribù dei produttivi o dei commerciali, per seguire una classica divisione.

Lavorare nelle organizzazioni richiede allora di identificare la propria tribù di riferimento e fare in modo che questa si sviluppi: un leader è tale quando sa identificare la propria tribù e la sa far crescere.

Quello che di interessante propone il libro di Logan, King e Fisher-Wright, che nasce dal loro lungo lavoro di ricerca e di consulenza, è l’identificazione di stadi evolutivi nello sviluppo delle organizzazioni.

I gruppi possono essere identificati in base a quello che dicono secondo una scala che distingue cinque stadi evolutivi:

Stadi Tribal Leadership

Gli interventi di sviluppo organizzativo o di formazione e di team-working devono tener conto dello stadio in cui si trova il gruppo a cui sono indirizzati.

L’attenzione allora è quella di comprendere lo stadio evolutivo del gruppo che stiamo guidando, e farlo crescere lungo la scala, perché non è dato passare da uno stadio ad uno superiore saltandone uno intermedio.

Prima devo cominciare a pensare che la vita non è negativa per tutti, che magari la mia situazione è negativa ma altri se la passano meglio (stadio 2) poi posso cominciare a lavorare sulla mia stima e realizzazione personale (stadio 3) poi posso accedere all’orgoglio di gruppo (stadio 4) e alla ispirazione di una causa comune (stadio 5).

Lo stadio 5 è lo stadio di chi lavora per una causa che chiamo sovra competitiva: non mi curo più dei miei competitor, la mia sfida è la contribuzione che posso dare al mondo con la mia attività. Lo stadio 5 è lo stadio tipico di tante attività di servizio e non profit ma tipico anche di quelle aziende che non sentono la competizione come la chiave del loro fare ma piuttosto il fatto di contribuire a realizzare qualcosa di significativo al di là dei propri risultati economici.

Anche se il prodotto di tante nostre aziende non è tale da cambiare il mondo, quello che può essere la sfida è quella di fare del nostro lavorare un’esperienza di realizzazione personale che va al di là del risultato economico: quando sento la soddisfazione di un lavoro ben fatto non solo per la gratificazione economica ma soprattutto per il piacere di lavorare bene e di valorizzare le relazioni, credo stiamo vivendo in una dimensione tipica dello stadio 5: il lavoro come modo per realizzarci pienamente.

In un contesto organizzativo però è necessario passare dalla soglia individuale a quella di gruppo, superando l’individualismo dello stadio 3 e raggiungendo lo spirito di gruppo dello stadio 4.

Una leadership allo stadio 3 infatti, spesso si accompagna ad un gruppo di persone allo stadio 2, in una relazione che quelli di Palo Alto avrebbero chiamato complementare e disfunzionale, come spesso sono tante nostre aziende che vedono le persone girare passivamente attorno alla leadership dell’imprenditore o della direzione.

Ovvero gruppi di persone competitive e sfidanti come possono essere i professori universitari o responsabili commerciali che premiano il merito individuale e non lo sforzo collettivo.

In entrambi i casi, se si rimane allo stadio 3, il destino è quello di vedere i propri sforzi personali scontrarsi contro il muro di gomma dell’organizzazione.

Diventare il leader di una tribù e non solo di sé stessi diventa allora la sfida per chi voglia guidare organizzazioni e non solo se stesso.

Per far questo Tribal Leadership considera cruciale lavorare su tre punti:

Sulla cultura e sui valori dell’impresa. Non come documenti vuoti per riempire siti web e presentazioni aziendali ma come regole del gioco su cui il leader in prima persona si gioca la sua credibilità e la sua reputazione: non valori imposti, i valori del leader, ma valori in cui la tribù si riconosce e chiede al leader di garantire e salvaguardare.

Sulle relazioni. Non duali, uno a uno, ma triadi in cui il leader attiva e coordina le connessioni tra i membri del gruppo, o tra i membri e l’esterno, clienti, fornitori. La triade permette di condividere integrare e allineare. Un leader che sviluppa relazioni duali sarà maggiormente in controllo della singola relazione e delle persone con cui viene in contatto ma sarà incapace di liberare le proprie risorse per le cose importanti e le eccezioni.

Sulla strategia. Per i nostri autori la strategia non può essere buona in sé, ce lo insegnava già Mintzberg. Deve tener conto della o delle tribù che popolano l’organizzazione, la loro storia, i loro valori, la loro identità. E’ piuttosto il contrario, una tribù può superare i limiti di una strategia ma una strategia non può superare i limiti di una tribù. Si ripete quello che abbiamo già visto altrove: la cultura si mangia la strategia a colazione.

Il sito: www.triballeadership.net

I video degli autori:

John King

Dave Logan & Halee Fisher-Wright

 

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