Back to Basics. Ritornare ai Fondamentali

Posted on by Luca in Senza categoria

Il corto circuito in cui molte aziende sono coinvolte è iniziato ben prima della crisi che stiamo vivendo.
E’ una coda lunga che parte da quando l’economia ha cominciato a rallentare negli ultimi decenni e le aziende hanno voluto comunque crescere più di quanto il mercato permetteva.

E’ sicuramente possibile crescere se si ha un prodotto o un servizio innovativo capace di creare valore per il cliente. Spesso però la crescita che abbiamo cercato nelle nostre aziende in questi anni è stata una crescita per allargamento, dei prodotti o dei servizi offerti e dei clienti serviti.

Quello di cui però non si è tenuto conto è che crescere in questo modo porta sì una crescita di fatturato, ma  porta anche una crescita ancora più grande dei costi per gestire la complessità che andare su più mercati e servire più prodotti comporta. Aprire società, creare nuovi magazzini, moltiplicare le sku – i codici di prodotto gestiti – moltiplicare le condizioni di vendita o andare in canali distributivi diversi… tutto sembra molto simile, quasi una sinergia, tutto rischia di essere troppo complicato.

La complessità non è un male in sé, purchè ci sia la consapevolezza quando la si crea per gestirla come vantaggio competitivo. Spesso invece ci si trova a fare scelte di prodotto e di mercato, di produzione e di acquisto convinti di trovare ottimi vantaggi senza comprendere l’impatto complessivo sul sistema che si sta governando.

Questo è il motivo per cui bisogna tornare alla base, recuperare la marginalità prima dello sviluppo. Perché non è vero che la crescita permette automaticamente di coprire i costi della struttura se per crescere siamo costretti ad aumentare la complessità della nostra organizzazione.

Recuperiamo allora la lezione di Pareto, secondo il quale la maggior parte degli effetti è dovuta ad un numero ristretto di cause: pochi clienti o pochi prodotti sono quelli che ci danno la maggior parte del margine, pochi fornitori ci danno la maggior parte di problemi, e così a seguire.

Riusciamo ad individuarli?

  • Quali sono le vendite e i margini per sku?
  • Quali le vendite e i margini per cliente?
  • Quali le vendite e margini per dipendente?

Questo ci permette di confrontarci con noi stessi nel tempo e con la concorrenza e di approfittare di questi momenti per governare la crisi, scegliendo quali clienti abbandonare e quali clienti servire invece che lasciando che il mercato ci sfili i clienti più interessanti e ci lasci con quelli che portano risultati negativi.

Per riuscire però a capire quanta complessità abbiamo in casa, possiamo confrontarci con i concorrenti o con gli scenari strategici con un indicatore tanto grezzo quanto efficace:

  • Sku x Mercati x Entità legali x (nr. Dipendenti + nr Fornitori + nr Clienti) / Fatturato

Quale è il nostro grado di complessità? E’ un indicatore grezzo che ci permette di capire se è il caso di intervenire con un’analisi più approfondita sulle cause che generano la complessità.

Come dicono gli inglesi, “Turnover is vanity, profit is sanity but cash is reality”, il fatturato è vanità, il profitto è sanità, ma la cassa è realtà… Back to basics.

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