Dagli Organigrammi agli Organigrafi

Spesso quando sono da clienti mi si chiede di rivedere le strutture organizzative e sempre più spesso rilevo i limiti degli organigrammi tradizionali anche in realtà non molto complesse.
Gli organigrammi rappresentano le catene formali di comando, chi è il capo di chi. Non aiutano però a comprendere i flussi e le dinamiche trasversali, sempre più forti e vincolanti anche in realtà aziendali relativamente piccole.
La trasversalità dei progetti, l’appiattimento delle strutture gerarchiche, la specializzazione degli addetti, tutto spinge perché anche nell’organizzazione si cominci a rappresentare una mappa della realtà che sia più coerente con il territorio.
Uno spunto prezioso lo aveva dato Mintzberg nel 1999 in un articolo apparso in Harvard Business Review (Organigraphs: Drawing How Companies Really Work, by Henry Mintzberg and Ludo Van der Heyden, Harvard Business Review, Settembre 1999). L’idea, tanto semplice quanto rivoluzionaria, è quella di sostituire i tradizionali organigrammi con strutture composte da nodi e reti che Mintzberg chiama organigrafi e che rappresentano in modo più efficace i flussi di attività, informazioni e beni tra persone, uffici e stabilimenti.

In effetti quando si entra in azienda e si riceve un organigramma, per quanto preciso sia, poco ci dice di come effettivamente lavora l’organizzazione, quali le aree critiche, le interazioni, i percorsi critici delle informazioni e dei prodotti o servizi fino ad arrivare al cliente.

E’ meglio allora cominciare ad integrare la rappresentazione tradizionale con una modalità nuova che metta in evidenza i processi critici dell’azienda.
E’ come una rappresentazione della mente, dove neuroni e sinapsi vengono sostituiti da poli e connessioni.
I poli possono essere punti fisici (un’edificio, un reparto) o concettuali (centri di responsabilità o di costo) verso cui si indirizzano persone, risorse o informazioni.
Le connessioni sono dei concetti estremamente comuni in questa era dei network e delle reti: sono le interazioni che legano i poli, siano esse persone che si muovono, informazioni, i beni stessi che vengono scambiati.
Esercitarci allora a rivedere i nostri sistemi – azienda, anche in modo aperto rispetto alla rete esterna di clienti e di fornitori, ci può aiutare a

→    Far comprendere meglio alle persone che vi lavorano le dinamiche che le governano
→    Stimolare una visione più creativa nell’ottica dello sviluppo strategico ed organizzativo

Ecco allora che già mettersi a rappresentare i processi della propria azienda in modo aperto permette di comprendere in modo più efficace le dinamiche in corso e simulare possibili alternative.

Ad onor del vero, per quanto Mintzberg sia una delle personalità di spicco tra gli studiosi di management, gli organigrafi non hanno attecchito molto nei quasi dieci anni che ci separano da quell’articolo. Una ricerca su google dà qualche migliaio di riferimenti in inglese, per lo più citazioni dello stesso articolo, forza dell’autore e della rivista, ma meno di dieci in Italia.
Più che un’idea balzana, temo che sia più il bisogno di chiare catene di comando e, perché no, anche una forma di pigrizia a non aver dato troppa risonanza a questa proposta.

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